AA

Hvordan lykkes med endring

  • Illustrasjon: AdobeStock
spenn logo

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN

Utviklingen i samfunnet går med stadig raskere tempo. Endring er normalsituasjon.

Organisasjoner uten målrettet fokus på endring og utvikling kan tape omdømme og innflytelse. I vår region blir kommunene Songdalen, Søgne og Kristiansand storkommune fra januar 2020. Prosessen berører nærmere 9000 ansatte. Blant disse er det mange meninger om sammenslåingen, som varierer mellom ytterpunktene begeistring og motstand. Med dette bakteppet, i mindre eller større endringsprosesser; hva bør ledere være særskilt oppmerksom på og hvilke fallgruver finnes?

Grovt sett halvparten i en organisasjon opplever endring som krevende i mer eller mindre grad. Den andre halvdelen er endringsorientert. Men også i denne gruppen kan motstand oppstå når endring gir tap av fordeler og egenproduserte løsninger trues. Et mindre utvalg er ekstremt endringsorientert. Alt skal endres. Organisatorisk hukommelse verdsettes ikke. Mye kan gå galt dersom denne egenskapen er overrepresentert i toppledelsen. Endring innebærer med andre ord betydelig risiko og bør alltid baseres på kost-nytte-analyse. Analysen er et viktig instrument mot skeptikere.

Ledelsen og tillitsvalgte har gjensidig interesse av å være konkurransedyktig og rustet for morgendagen. De ansattes representanter må derfor tas med i endringsprosesser på tidligste mulige tidspunkt. Det har hatt høy prioritet i fremdriften av Nye Kristiansand og gir gevinst i form av kompetanse og tillit. De ansatte må gis god informasjon i alle faser og oppleve at prosessen er åpen. I kommunesammenslåingen skal ansatte fra tre ulike kulturer fusjoneres og jobbe i én og samme organisasjon. Å bygge felles kultur er spennende, og vi skal ta med oss det beste fra hver kommune.

For å lykkes med endring må du ha god fremdrift, tilstrekkelig ressurser og system for evaluering. Det forebygger utmattelse, usikkerhet og handlingsrom for motkrefter. Den mest krevende fasen er ofte når endringer er implementert, organisasjonen sliten og analysen skal opp til eksamen. Gamle løsninger skal avlæres og nye løsninger gjennomføres. Det krever god ledelse. Avgjørende  grep er lederstøtte, lederutvikling og kulturbygging.

Arbeidet med Nye Kristiansand har lært av tidligere sammenslåingsprosesser med lite ressurser. Derfor har vi satt av mye ressurser i dette arbeidet, og mange oppgaver vil bli satt på vent til etter sammenslåing.

Spaltist: Kjell Kristiansen

VIL DU MOTTA SPENN I POSTEN?

Annonse
Annonse
Annonse

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN

VIL DU MOTTA SPENN I POSTEN?

Annonse
Annonse
Annonse
Utviklingen i samfunnet går med stadig raskere tempo. Endring er normalsituasjon.

Organisasjoner uten målrettet fokus på endring og utvikling kan tape omdømme og innflytelse. I vår region blir kommunene Songdalen, Søgne og Kristiansand storkommune fra januar 2020. Prosessen berører nærmere 9000 ansatte. Blant disse er det mange meninger om sammenslåingen, som varierer mellom ytterpunktene begeistring og motstand. Med dette bakteppet, i mindre eller større endringsprosesser; hva bør ledere være særskilt oppmerksom på og hvilke fallgruver finnes?

Grovt sett halvparten i en organisasjon opplever endring som krevende i mer eller mindre grad. Den andre halvdelen er endringsorientert. Men også i denne gruppen kan motstand oppstå når endring gir tap av fordeler og egenproduserte løsninger trues. Et mindre utvalg er ekstremt endringsorientert. Alt skal endres. Organisatorisk hukommelse verdsettes ikke. Mye kan gå galt dersom denne egenskapen er overrepresentert i toppledelsen. Endring innebærer med andre ord betydelig risiko og bør alltid baseres på kost-nytte-analyse. Analysen er et viktig instrument mot skeptikere.

Ledelsen og tillitsvalgte har gjensidig interesse av å være konkurransedyktig og rustet for morgendagen. De ansattes representanter må derfor tas med i endringsprosesser på tidligste mulige tidspunkt. Det har hatt høy prioritet i fremdriften av Nye Kristiansand og gir gevinst i form av kompetanse og tillit. De ansatte må gis god informasjon i alle faser og oppleve at prosessen er åpen. I kommunesammenslåingen skal ansatte fra tre ulike kulturer fusjoneres og jobbe i én og samme organisasjon. Å bygge felles kultur er spennende, og vi skal ta med oss det beste fra hver kommune.

For å lykkes med endring må du ha god fremdrift, tilstrekkelig ressurser og system for evaluering. Det forebygger utmattelse, usikkerhet og handlingsrom for motkrefter. Den mest krevende fasen er ofte når endringer er implementert, organisasjonen sliten og analysen skal opp til eksamen. Gamle løsninger skal avlæres og nye løsninger gjennomføres. Det krever god ledelse. Avgjørende  grep er lederstøtte, lederutvikling og kulturbygging.

Arbeidet med Nye Kristiansand har lært av tidligere sammenslåingsprosesser med lite ressurser. Derfor har vi satt av mye ressurser i dette arbeidet, og mange oppgaver vil bli satt på vent til etter sammenslåing.

Spaltist: Kjell Kristiansen

Tagger:,

Våre hovedsamarbeidspartnere

Vil du bli medlem?

Fyll ut skjemaet nedenfor