AA

Ledelse i koronaens tid

  • Illustrasjon: Adobe Stock
spenn logo

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN

Den globale krisen vi nå opplever treffer oss på alle plan.

Konsekvensene er enorme som en følge av at hele samfunn lukkes ned. Da stanser grunnleggende mekanismer for organisering av både samfunns- og arbeidsliv. Første prioritet er liv og helse, og slik skal det være, men vi må også håndtere alt annet. Krise skaper frykt, og frykt stanser pengebruk nærmest umiddelbart. Markedene bråstopper. Det utfordrer oss alle, og særlig utfordrer det ledere og ledelse.

Svein Hjorthaug

Måten vi håndterer en krise på får stor betydning for tiden etter at det verste har lagt seg. I kriser skal vi som ledere håndtere akuttsituasjonen, og samtidig tenke scenarier for hvordan verden ser ut når det er over. Det er et lederansvar, men ikke nødvendigvis noe en leder gjør alene. Her ligger den gylne muligheten til å involvere medarbeidere, enten de er permitterte, i karantene eller fortsatt på jobb. Involveringen innebærer gjerne å delta i strategisk arbeid om hvor vi som bedrift skal være og hva vi skal gjøre – når krisen er over. For det går over, vi kommer oss igjennom, forhåpentligvis med fornyet kreativitet og med nye svar på nye spørsmål.

Men før vi er der skal vi altså håndtere det vi står i nå, og ikke minst hverandre. Vi mennesker reagerer ulikt på trusler. Biologien vår gir oss i utgangspunktet bare tre valg: gå i angrep, stå dørgende stille eller rømme. Hvilke valg vi som enkeltmennesker tar når vi opplever oss truet, er veldig individuelt. Det henger sammen med hvordan vi er skrudd sammen på et psykologisk og emosjonelt plan. Da kommer hele livet oss i møte, og vi jobber på høyt gir (oftest ubevisst) for å bruke gode og dårlige erfaringer for å håndtere både oss selv og hverandre.

Du trenger ikke være psykolog for å jobbe som leder, men nysgjerrighet og litt kompetanse på hvordan vi mennesker virker på hverandre og hvordan vi er skrudd sammen har hjulpet mange ledere til å takle både seg selv og sine medarbeidere.

Så: Kravet til lederskapet er stort, særlig i kriser. Men du kan ikke være både beredskapsleder, sjefstrateg og krisepsykolog på en gang. Du har antakelig massevis av kompetanse rundt deg, og lederens nøkkel i krisetider ligger i å bruke denne. Vi kan gjerne kalle det involvering, men vi kan også si det med James Howard Godnight: «Treat employees like they make a difference and they will».

Skrevet av Svein Hjorthaug, daglig leder Storform

VIL DU MOTTA SPENN I POSTEN?

Annonse
Annonse
Annonse
Annonse

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN

VIL DU MOTTA SPENN I POSTEN?

Annonse
Annonse
Annonse
Annonse
Den globale krisen vi nå opplever treffer oss på alle plan.

Konsekvensene er enorme som en følge av at hele samfunn lukkes ned. Da stanser grunnleggende mekanismer for organisering av både samfunns- og arbeidsliv. Første prioritet er liv og helse, og slik skal det være, men vi må også håndtere alt annet. Krise skaper frykt, og frykt stanser pengebruk nærmest umiddelbart. Markedene bråstopper. Det utfordrer oss alle, og særlig utfordrer det ledere og ledelse.

Svein Hjorthaug

Måten vi håndterer en krise på får stor betydning for tiden etter at det verste har lagt seg. I kriser skal vi som ledere håndtere akuttsituasjonen, og samtidig tenke scenarier for hvordan verden ser ut når det er over. Det er et lederansvar, men ikke nødvendigvis noe en leder gjør alene. Her ligger den gylne muligheten til å involvere medarbeidere, enten de er permitterte, i karantene eller fortsatt på jobb. Involveringen innebærer gjerne å delta i strategisk arbeid om hvor vi som bedrift skal være og hva vi skal gjøre – når krisen er over. For det går over, vi kommer oss igjennom, forhåpentligvis med fornyet kreativitet og med nye svar på nye spørsmål.

Men før vi er der skal vi altså håndtere det vi står i nå, og ikke minst hverandre. Vi mennesker reagerer ulikt på trusler. Biologien vår gir oss i utgangspunktet bare tre valg: gå i angrep, stå dørgende stille eller rømme. Hvilke valg vi som enkeltmennesker tar når vi opplever oss truet, er veldig individuelt. Det henger sammen med hvordan vi er skrudd sammen på et psykologisk og emosjonelt plan. Da kommer hele livet oss i møte, og vi jobber på høyt gir (oftest ubevisst) for å bruke gode og dårlige erfaringer for å håndtere både oss selv og hverandre.

Du trenger ikke være psykolog for å jobbe som leder, men nysgjerrighet og litt kompetanse på hvordan vi mennesker virker på hverandre og hvordan vi er skrudd sammen har hjulpet mange ledere til å takle både seg selv og sine medarbeidere.

Så: Kravet til lederskapet er stort, særlig i kriser. Men du kan ikke være både beredskapsleder, sjefstrateg og krisepsykolog på en gang. Du har antakelig massevis av kompetanse rundt deg, og lederens nøkkel i krisetider ligger i å bruke denne. Vi kan gjerne kalle det involvering, men vi kan også si det med James Howard Godnight: «Treat employees like they make a difference and they will».

Skrevet av Svein Hjorthaug, daglig leder Storform

Våre hovedsamarbeidspartnere

Vil du motta nyhetsbrev og invitasjoner?

Fyll ut skjemaet nedenfor