AA

Svikter resultatene?

  • Richard Jacobsen
Medlemsnytt

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN

Svikt i resultater forklares ofte med svikt i markedet. Et marked svikter ikke. Det endrer seg.

Det er ledelsen som svikter (kundene) fordi ledelsen ikke endrer seg i takt med markedet. Dette skjer fordi ledelsen er mer opptatt av driften (kostnadene) enn av kundene (inntektene).

Faktum er at (resultat) situasjonen i bedriften er slik den er fordi ledelsen gjør som den gjør gjennom å prioritere slik den gjør. Det brutale faktum er at den situasjonen i de fleste tilfeller har sitt opphav hos CEO og dermed ledergruppen.

Resultatene sier mye om hvor høyt kundene verdsetter bedriften og hvor villige de er til å bruke den. Videre sier (salgs)resultatene noe om selgerne, men altså mest om ledelsen; Alt er som det er – på godt og vondt, fordi vi leder som vi gjør.  Det er ofte fristende å bortforklare ubehagelige situasjoner med å peke på ytre omstendigheter …

Svikt i resultater får de fleste ledere til å se innover i bedriften og sette på bremsene; «Hvor vi kan kutte kostnader?» og «hvor vi kan rasjonalisere?» når de faktisk skulle se utover og gi gass; Hvor må vi utvikle oss i forhold til/sammen med kundene våre?

Bortsett fra et umiddelbart kostnadsfokus, er også en vanlig tanke at «vi må gjøre noe med selgerne våre» når resultatene svikter. Men selgerne og kvaliteten i salgsapparatet korresponderer 100% med fokuset til- kvaliteten på ledelsen. Derfor er det nettopp i ledergruppen løsningen finnes: Når ledergruppen utvikler seg, utvikler bedriften seg.

Hvis ledergruppen fortsetter som før, utlikner den ubevisst alt av gode krefter som er i utvikling lengre ut i organisasjonen. Vi har med andre ord to krefter som jobber mot hverandre, og ledelsen «vinner». Hver gang. Utilsiktet.

Løsningen for ledelsen er å starte en diskusjon i ledergruppen om spennet mellom driften og kundene og deretter bli enige om hvem som gjør hva, hvordan, hvorfor og når.

Første skritt er en enkel, individuell øvelse i ledergruppen med påfølgende diskusjon:

  1. Hvordan opplever du at balansen i fokuset mellom drift og salg/kunder (kostnader og inntekter) er i vår ledergruppe? 50/50?
  2. Hva mener du er den riktige balansen – gitt situasjonen vi er i?
  3. Hva er det konkret vi i så fall skal gjøre for å endre balansen dit du mener den skal være?
  4. På en skala fra 1-10 hvor 10 er optimalt: Hvor godt er vi organisert for kundene våre? Deretter: Hvilke tre prioriterte tiltak mener du skal bringe oss til 10?

I tillegg vil jeg anbefale dere å se nærmere på om driften er organisert og tilpasset egne, interne behov (kostnader) mer enn at den er organisert for en friksjonsfri tilværelse for kundene (inntekter). Forbløffende mange bedrifter er svært tungvinne å forholde seg til for kunder.

Annonse
Annonse
Annonse

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN
Annonse
Annonse
Annonse
Svikt i resultater forklares ofte med svikt i markedet. Et marked svikter ikke. Det endrer seg.

Det er ledelsen som svikter (kundene) fordi ledelsen ikke endrer seg i takt med markedet. Dette skjer fordi ledelsen er mer opptatt av driften (kostnadene) enn av kundene (inntektene).

Faktum er at (resultat) situasjonen i bedriften er slik den er fordi ledelsen gjør som den gjør gjennom å prioritere slik den gjør. Det brutale faktum er at den situasjonen i de fleste tilfeller har sitt opphav hos CEO og dermed ledergruppen.

Resultatene sier mye om hvor høyt kundene verdsetter bedriften og hvor villige de er til å bruke den. Videre sier (salgs)resultatene noe om selgerne, men altså mest om ledelsen; Alt er som det er – på godt og vondt, fordi vi leder som vi gjør.  Det er ofte fristende å bortforklare ubehagelige situasjoner med å peke på ytre omstendigheter …

Svikt i resultater får de fleste ledere til å se innover i bedriften og sette på bremsene; «Hvor vi kan kutte kostnader?» og «hvor vi kan rasjonalisere?» når de faktisk skulle se utover og gi gass; Hvor må vi utvikle oss i forhold til/sammen med kundene våre?

Bortsett fra et umiddelbart kostnadsfokus, er også en vanlig tanke at «vi må gjøre noe med selgerne våre» når resultatene svikter. Men selgerne og kvaliteten i salgsapparatet korresponderer 100% med fokuset til- kvaliteten på ledelsen. Derfor er det nettopp i ledergruppen løsningen finnes: Når ledergruppen utvikler seg, utvikler bedriften seg.

Hvis ledergruppen fortsetter som før, utlikner den ubevisst alt av gode krefter som er i utvikling lengre ut i organisasjonen. Vi har med andre ord to krefter som jobber mot hverandre, og ledelsen «vinner». Hver gang. Utilsiktet.

Løsningen for ledelsen er å starte en diskusjon i ledergruppen om spennet mellom driften og kundene og deretter bli enige om hvem som gjør hva, hvordan, hvorfor og når.

Første skritt er en enkel, individuell øvelse i ledergruppen med påfølgende diskusjon:

  1. Hvordan opplever du at balansen i fokuset mellom drift og salg/kunder (kostnader og inntekter) er i vår ledergruppe? 50/50?
  2. Hva mener du er den riktige balansen – gitt situasjonen vi er i?
  3. Hva er det konkret vi i så fall skal gjøre for å endre balansen dit du mener den skal være?
  4. På en skala fra 1-10 hvor 10 er optimalt: Hvor godt er vi organisert for kundene våre? Deretter: Hvilke tre prioriterte tiltak mener du skal bringe oss til 10?

I tillegg vil jeg anbefale dere å se nærmere på om driften er organisert og tilpasset egne, interne behov (kostnader) mer enn at den er organisert for en friksjonsfri tilværelse for kundene (inntekter). Forbløffende mange bedrifter er svært tungvinne å forholde seg til for kunder.

Våre hovedsamarbeidspartnere

Vil du motta nyhetsbrev og invitasjoner?

Fyll ut skjemaet nedenfor