AA
  • Forside
  • Aktuelt
  • – Tre ut av komfortsonen. Og våg å si hva du er god til!

– Tre ut av komfortsonen. Og våg å si hva du er god til!

  • Hilde Brunvand Nordvik har jobbet målbevisst og strategisk på veien til topplederstilling i Saint-Gobain. Fredag delte hun sine beste råd og tips til rundt 30 kvinner i næringsforeningens fredagsforum Kvinner i ledelse.

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN

Hilde Brunvand Nordvik mener noe av det smarteste hun har gjort på veien til topplederjobben i Saint-Gobain, var å tre langt ut av komfortsonen.

– Jeg er egentlig litt utenfor komfortsonen når jeg snakker om dette tema her i dag. Jeg pleier å snakke om bedriften og resultater og sånn. Ikke ledelse og min egen personlige reise. Men i dag skal jeg det, åpnet Hilde Brunvand Nordvik, administrerende direktør i Saint-Gobain.

Hun var invitert til å holde foredrag i Næringsforeningen for å dele av råd og erfaringer på veien til topplederjobben. Tema var «Kvinner i ledelse» og på samme møte delte også Liv Kjær, bedriftsrådgiver i DNB Kristiansand, erfaringer DNB har gjort seg etter at de iverksatte konkrete tiltak for å få fram flere kvinnelige ledere i bedriften.

Tydelige mål

Brunvand Nordvik fikk i fjor topplederstillingen i silisiumprodusenten Saint-Gobain som teller 220 ansatte og eies av et fransk konsern. Samme år ble hun også kåret til Årets kvinnelige leder på Sørlandet.

Rundt 30 kvinner, flere av dem ledere selv, deltok på fredagsforum  for å høre om Kvinner i ledelse.

Brunvand Nordvik var tydelig på at man må ut av egen komfortsone for å komme i posisjon.

– Man må tørre å selge seg litt, og våge å si hva man er god til. Vi kvinner snakker oss litt for ofte ned, jeg gjør det selv. Der må vi skjerpe oss. Og hvis man kjenner at man ønsker å være leder, og kjenner at det er noe som trigger, så sett deg noen tydelige mål på hvor du vil – og hva du må lære for komme dit, råder Brunvand Nordvik.

Hun fortalte videre at hun var ambisiøs, og at hun har fått viktig ballast med seg fra barndommen og oppveksten.

– Min far har alltid sagt til meg: «Hilde, du kan bli hva du vil.» Han har alltid pushet og heiet på meg. Det har vært utrolig viktig. I tillegg har jeg alltid konkurrert med min bror. Jeg tenkte egentlig at jeg ville bli jordmor, men da han skulle bli lege så valgte jeg en ny vei. Jeg hadde alltid vært god i, og likt, naturfag, så da endte jeg med å gå den veien og utdannet meg innen metallurgi. Og det holdt ikke å være ingeniør. Jeg skulle selvsagt være sivilingeniør, forteller Brunvand Nordvik.

Synlig ledelse

Likevel tok det litt tid før hun fant ut at det var ledelse hun ville jobbe med.

– Den første jobben min var som forsker. Så begynte jeg å tenke: Er det dette jeg vil? Jeg begynte fort å ta på meg ansvar til tross for at jeg var nyutdannet. Og så merket jeg etter hvert at det trigget noe i meg, forteller Brunvand Nordvik.

– Men jeg var redd jeg var for sosial som type. Helt til jeg fant ut at det egentlig ikke trenger å være en negativ ting. Jeg har troen på synlig ledelse, hvor lederen ser sine ansatte og gir dem positive tilbakemeldinger. Jeg pleier å si «Ta dine ansatte på fersken når de gjør noe bra», forteller hun.

På spørsmål fra salen, rundt 30 kvinner møtte opp for å høre Brunvand Nordvik og Liv Kjær snakke, om hvordan vergangen fra mellomleder til toppleder var, svarte Brunvand Nordvik følgende:

– Finn ut hvem kan du snakke med for å lære deg det du skal. Sørg for å skaffe deg erfaring med operativt ansvar, faglig ansvar, personalansvar, ansvar for budsjett og resultater. Og ikke skynde deg for fort. Bruk tiden til å lære. Vær litt tålmodig.

Men også som bedrift er det grep man kan ta for å styrke kvinneandelen blant lederne. DNB har de siste årene jobbet målrettet med å rekruttere frem flere kvinnelige ledere.

– Finans- og bankbransjen er mannsdominert, og vi hadde også en mannsdominert ledelse i DNB. Vi var flinke nedover i organisasjonen, men det var for lite damer i toppen. I tillegg var det lønnsforskjeller i vår bransje som vi ikke kunne leve med i egen organisasjon, påpeker Kjær.

Konkrete tiltak i DNB

Bedriftsrådgiver i DNB Kristiansand, Liv Kjær, fortalte hva DNB har gjort for å øke andelen kvinnelige ledere.

Nå har DNB følgende regler de må følge for å styrke andelen kvinner:

– Man skal alltid kunne vise til den beste kvinnelige og mannlige kandidaten når man er på jakt etter ledere. Det handler ikke om kvotering, men bevissthet om dette. Vi har alltid kvinnelige søkere, så hvis ikke man kan vise til det, så får man beskjed om å gå en runde til, forteller Kjær.

  1. I tillegg skal det alltid være 50/50 kvinner og menn i trainee-programmet vårt. Gode team skal settes sammen i forhold til mangfold.
  2. DNB Drømmedamer, et eget program for de aller beste kvinnelige ledertalentene. Initiativet til dette programmet kom fra to kvinner i konsernledelsen, og gruppen teller i dag rundt 100 kvinner som  skal hjelpe hverandre opp og frem.
  3. Tett oppfølging av linjens lønns- og bonusinnstillinger for å unngå skjevheter, samt gradvis rette opp identifiserte gap innenfor sammenliknbare stillinger.
  4. Minimum 40 prosent kvinnelige kandidater på etterfølgerplanleggingslistene
  5. Krav til at ledere identifiserer potensielle kvinnelige ledertalenter og benytter mål- og utviklingssamtalene til å motivere disse til å søke lederutfordringer
  6. Økt satsning på individuell utvikling av lederkompetanse hos identifiserte kvinnelige ledere og ledertalenter.
  7. Sikre god kjønnsbalanse blant ledere og nøkkelpersoner som profileres og uttaler seg på vegne av selskapet eksternt og internt.
  8. Intern mentor- og nettverksordning for kvinnelige ledertalenter.

Tiltakene har også gitt resultater, kan Liv Kjær fortelle.

– Vi har gått fra 26,6 prosent kvinnelige ledere til 33, 5 prosent fra 2011 til 2016 på de fire øverste ledernivåene i organisasjonen. Det er vi stolte av, og vi fikk også likestillingsprisen i fjor for arbeidet vi har gjort på dette området.

Annonse
Annonse
Annonse

DEL

TWITTER
FACEBOOK
LINKEDIN
Annonse
Annonse
Annonse
Hilde Brunvand Nordvik mener noe av det smarteste hun har gjort på veien til topplederjobben i Saint-Gobain, var å tre langt ut av komfortsonen.

– Jeg er egentlig litt utenfor komfortsonen når jeg snakker om dette tema her i dag. Jeg pleier å snakke om bedriften og resultater og sånn. Ikke ledelse og min egen personlige reise. Men i dag skal jeg det, åpnet Hilde Brunvand Nordvik, administrerende direktør i Saint-Gobain.

Hun var invitert til å holde foredrag i Næringsforeningen for å dele av råd og erfaringer på veien til topplederjobben. Tema var «Kvinner i ledelse» og på samme møte delte også Liv Kjær, bedriftsrådgiver i DNB Kristiansand, erfaringer DNB har gjort seg etter at de iverksatte konkrete tiltak for å få fram flere kvinnelige ledere i bedriften.

Tydelige mål

Brunvand Nordvik fikk i fjor topplederstillingen i silisiumprodusenten Saint-Gobain som teller 220 ansatte og eies av et fransk konsern. Samme år ble hun også kåret til Årets kvinnelige leder på Sørlandet.

Rundt 30 kvinner, flere av dem ledere selv, deltok på fredagsforum  for å høre om Kvinner i ledelse.

Brunvand Nordvik var tydelig på at man må ut av egen komfortsone for å komme i posisjon.

– Man må tørre å selge seg litt, og våge å si hva man er god til. Vi kvinner snakker oss litt for ofte ned, jeg gjør det selv. Der må vi skjerpe oss. Og hvis man kjenner at man ønsker å være leder, og kjenner at det er noe som trigger, så sett deg noen tydelige mål på hvor du vil – og hva du må lære for komme dit, råder Brunvand Nordvik.

Hun fortalte videre at hun var ambisiøs, og at hun har fått viktig ballast med seg fra barndommen og oppveksten.

– Min far har alltid sagt til meg: «Hilde, du kan bli hva du vil.» Han har alltid pushet og heiet på meg. Det har vært utrolig viktig. I tillegg har jeg alltid konkurrert med min bror. Jeg tenkte egentlig at jeg ville bli jordmor, men da han skulle bli lege så valgte jeg en ny vei. Jeg hadde alltid vært god i, og likt, naturfag, så da endte jeg med å gå den veien og utdannet meg innen metallurgi. Og det holdt ikke å være ingeniør. Jeg skulle selvsagt være sivilingeniør, forteller Brunvand Nordvik.

Synlig ledelse

Likevel tok det litt tid før hun fant ut at det var ledelse hun ville jobbe med.

– Den første jobben min var som forsker. Så begynte jeg å tenke: Er det dette jeg vil? Jeg begynte fort å ta på meg ansvar til tross for at jeg var nyutdannet. Og så merket jeg etter hvert at det trigget noe i meg, forteller Brunvand Nordvik.

– Men jeg var redd jeg var for sosial som type. Helt til jeg fant ut at det egentlig ikke trenger å være en negativ ting. Jeg har troen på synlig ledelse, hvor lederen ser sine ansatte og gir dem positive tilbakemeldinger. Jeg pleier å si «Ta dine ansatte på fersken når de gjør noe bra», forteller hun.

På spørsmål fra salen, rundt 30 kvinner møtte opp for å høre Brunvand Nordvik og Liv Kjær snakke, om hvordan vergangen fra mellomleder til toppleder var, svarte Brunvand Nordvik følgende:

– Finn ut hvem kan du snakke med for å lære deg det du skal. Sørg for å skaffe deg erfaring med operativt ansvar, faglig ansvar, personalansvar, ansvar for budsjett og resultater. Og ikke skynde deg for fort. Bruk tiden til å lære. Vær litt tålmodig.

Men også som bedrift er det grep man kan ta for å styrke kvinneandelen blant lederne. DNB har de siste årene jobbet målrettet med å rekruttere frem flere kvinnelige ledere.

– Finans- og bankbransjen er mannsdominert, og vi hadde også en mannsdominert ledelse i DNB. Vi var flinke nedover i organisasjonen, men det var for lite damer i toppen. I tillegg var det lønnsforskjeller i vår bransje som vi ikke kunne leve med i egen organisasjon, påpeker Kjær.

Konkrete tiltak i DNB

Bedriftsrådgiver i DNB Kristiansand, Liv Kjær, fortalte hva DNB har gjort for å øke andelen kvinnelige ledere.

Nå har DNB følgende regler de må følge for å styrke andelen kvinner:

– Man skal alltid kunne vise til den beste kvinnelige og mannlige kandidaten når man er på jakt etter ledere. Det handler ikke om kvotering, men bevissthet om dette. Vi har alltid kvinnelige søkere, så hvis ikke man kan vise til det, så får man beskjed om å gå en runde til, forteller Kjær.

  1. I tillegg skal det alltid være 50/50 kvinner og menn i trainee-programmet vårt. Gode team skal settes sammen i forhold til mangfold.
  2. DNB Drømmedamer, et eget program for de aller beste kvinnelige ledertalentene. Initiativet til dette programmet kom fra to kvinner i konsernledelsen, og gruppen teller i dag rundt 100 kvinner som  skal hjelpe hverandre opp og frem.
  3. Tett oppfølging av linjens lønns- og bonusinnstillinger for å unngå skjevheter, samt gradvis rette opp identifiserte gap innenfor sammenliknbare stillinger.
  4. Minimum 40 prosent kvinnelige kandidater på etterfølgerplanleggingslistene
  5. Krav til at ledere identifiserer potensielle kvinnelige ledertalenter og benytter mål- og utviklingssamtalene til å motivere disse til å søke lederutfordringer
  6. Økt satsning på individuell utvikling av lederkompetanse hos identifiserte kvinnelige ledere og ledertalenter.
  7. Sikre god kjønnsbalanse blant ledere og nøkkelpersoner som profileres og uttaler seg på vegne av selskapet eksternt og internt.
  8. Intern mentor- og nettverksordning for kvinnelige ledertalenter.

Tiltakene har også gitt resultater, kan Liv Kjær fortelle.

– Vi har gått fra 26,6 prosent kvinnelige ledere til 33, 5 prosent fra 2011 til 2016 på de fire øverste ledernivåene i organisasjonen. Det er vi stolte av, og vi fikk også likestillingsprisen i fjor for arbeidet vi har gjort på dette området.

Tagger:, , , , ,

Våre hovedsamarbeidspartnere

Vil du motta nyhetsbrev og invitasjoner?

Fyll ut skjemaet nedenfor